Развивающее диагностическое интервью

Развивающее диагностическое интервью — главный инструмент получения высказываний, в котором начинается (но не заканчивается) глубокая и тонкая переработка глубинных процессов. Очень хорошо подходит как для небольших салонов красоты, так и для крупных сетевых ПИК (предприятий индустрии красоты).

Я провожу такое интервью с руководителем салона красоты или медицинской клиники, чтобы выявить подлинные проблемы организации, преодолеть непростой путь от привычки директора жаловаться и ссылаться на внешние препятствия к анализу проблем. Здесь очень важно активное общение, сделать акцент на проблемы в суждениях. Полезно даже спорить в тех случаях, когда высказывания выглядят поверхностными, стереотипными или непонятными.

Этапы диагностического интервью:

1. Знакомство: общие данные, должность, выполняемые функции.
2. Организация и рынок.
3. Функции организации.
4. Проблемы, трудности, ограничения в работе организации на рынке, в работе салона, в персональной работе клиента, во взаимодействии с другими салонами (в случае, если это сеть), в обеспечении ресурсами и информацией и т.д.
5. Отношения внутри организации.

В результате проведенного интервью я получаю полную картину формулировок проблем, упущений, трудностей, которые препятствуют развитию бизнеса.

Чтобы можно было понять, какие проблемы можно вскрыть с помощью интервью, приведу пример из отчета о проведении одного из таких интервью с владельцем салона красоты из Москвы.

По результатам предварительной встречи мною был составлен список вопросов, с помощью которых можно наиболее полно выявить причины проблем в данном салоне красоты. Вопросы были очень тщательно подобраны, проанализированы и структурированы.

В ходе проведения диагностического интервью было выявлено следующее:

Корпоративная культура в салоне построена по “семейному типу”.

Корпоративная культура – это внутреннее психологическое поле компании, в котором происходят все бизнес-процессы. Всё находящееся внутри такого поля неизбежно подвергается его влиянию. В такой культуре фокусируется  внимание на заботе о людях с внутренней “теплотой”, в творческой, дружеской атмосфере.

Руководитель является своего рода главой семьи. Он любит и заботится обо всех своих сотрудниках, сам поощряет и наказывает. И поскольку вознаграждение распределяется субъективно, в коллективе появляются интриги и соперничество.

В такой компании все стремятся сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входят  в противоречие с  межличностными  отношениями и разрушают их. Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев.

Взаимоотношения основаны на чувствах, при полном отсутствии каких-либо официальных правил.

Стиль руководства периодически проявляется как бесконтрольный, попустительский. Пускается на самотек решение важных стратегических задач. Уделяется внимание преимущественно тактическим задачам с использованием метода «заштопывания дыр» в управлении и в бизнес-процессах. Поскольку стиль руководства определяет и транслирует первое лицо, то компания становится отражением ценностей и установок руководителя.

Одна из главных установок —  чтобы «дети»-сотрудники были накормлены, т.е. чтобы вовремя была выплачена зарплата. Чтобы не «сбежали из дома» (вместе с клиентами салона), чем они время от времени пользуются в качестве манипуляций.

Руководителю кажется, что если “дети” (кормильцы) покинут компанию, то он останется один. Но при этом он уверен, что сотрудники  должны понимать его с полуслова. Подчиненные же, не получив чётких указаний, пытаются сами угадать, чего от них хочет руководство. Такая ситуация приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации.

Каждый «старший ребенок» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты.  А  каждый «младший» стремится проявить себя перед «главой семьи». Но когда «младшие дети» вырастают, они могут  сопротивляться изменениям как непослушные подростки и саботировать данные им указания.  

В компании очень сильны неофициальные дружеские отношения, и сотрудники чувствуют себя безопасно (их пожалеют и не накажут). Каждый сотрудник делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений, а не из системы стандартов работы. Этому способствует отсутствие корпоративных рычагов управления.

Нельзя управлять тем, что нельзя измерить!

Если нет опоры в виде «Стандартов обслуживания клиентов салона красоты» или другого регламентирующего документа, исчезают эффективные рычаги управления. Важно понимать, что когда в организации начинаются изменения, естественно ожидать сопротивления на всех уровнях. Руководство аргументирует эту ситуацию тем, что работа в салоне творческая и все эти стандарты будут только мешать.

Необходимо в таком случае предостеречь от подмены понятий хаоса и порядка. В любом явлении есть факты, а есть их  интерпретации, часто искаженные. Миф о том, что творческим компаниям необходимо существовать в беспорядке, опровергается плачевными бизнес-результатами и застоем компании.

Можно и дальше так существовать и оставить текущее положение дел. При этом упущенная выгода будет достаточна велика.

В итоге, был разработан четкий план действий по внедрению изменений во всех сферах управления.

Как видите, проблемы действительно существуют, и диагностическое интервью позволило их выявить, четко сформулировать и сделать адекватными для дальнейшего анализа и разработки методов их устранения.

Организация (руководитель) с моей помощью, а также с помощью специальных методов (сбора и работы с информацией), в результате определяет наиболее уязвимые точки, упущения и проблемы. Моя задача – вытащить информацию, интерпретировать ее и вернуть обратно.

Финальным этапом диагностики является предоставленный мною отчет с характеристикой состояния системы  взаимодействия, управления, корпоративной культуры, мотивации, ориентации на клиента, стратегического управления (либо отсутствия такового), а также прямое  и четкое указание глубинных проблем, с которых нужно начинать изменения в бизнесе.

А в завершении хочу сказать, что все вышеперечисленные методы могут быть применимы как по отдельности, так и в комплексе, в зависимости от ситуации в бизнесе клиента. Иногда требуется более тщательная диагностика для выявления глубинных процессов. Тогда можно задействовать максимум методов и техник. Иногда достаточно нескольких методов, и картина уже ясна. Все индивидуально.

Желаю Вам вести бизнес красиво!

С уважением, ваш эксперт

Татьяна Карасева